Пространство корпоративных инноваций

Авторы:

Николай Верховский, директор по проектной работе Московской школы управления «Сколково»

Павел Биленко, руководитель блока разработки образовательных программ MBA и EMBA Московской школы управления «Сколково»

По итогам нашей многолетней работы, включая поездки с участниками программы «Росатом: управление технологическими инновациями» по европейским инновационным центрам (Гренобль, Дельфт, Эйндховен и т.п.), а также работы в крупнейших международных предприятиях («Сименс» в Германии и США, «Термомеханика» в Италии, «Эбара» в Японии) мы смогли определить требования к организациям, которые определяют цели запуска инновационного процесса. Корпорации сегодня решают общую задачу: как выжить в конкуренции с быстрыми, гибкими и чуткими относительно требований рынка молодыми инновационными компаниями, ежегодно обновляющими свои продуктовые линейки. В связи с этим реализация проекта организации корпоративной инновационной системы очень важна для выживаемости и развития крупной компании.

В работе [1] подчеркнута важность того, чтобы организация эффективно овладела концепцией организационной амбидекстрии как совокупности способностей компании быть одновременно гибкой и эффективной. Компании-амбидекстры способны быть одновременно эффективными, гибкими, быстрыми (качества стартапа) при сохранении операционной эффективности и высокой производительности (см. «Качества корпорации», рис. 1). Развитие корпоративной инновационной системы дает компаниям возможность использовать качества развития стартапов при сохранении преимуществ и ключевых положительных качеств корпораций.

Мы определили четыре рамки, которые задают требования к организованности корпоративной инновационной системы, и четыре ключевых ресурса, на которые опирается инновационный процесс.

Ключевые рамки и горизонты корпоративной инновационной системы

1. Глобальность

Означает не столько географический масштаб, сколько отношение к фронтиру идей и разработок. Организация только тогда может считать себя инновационной, когда в своей деятельности решает проблемы, которые до нее еще никто в мире не решал. Это не обязательно должна быть проблема «жизни и смерти», это может быть и локальная техническая проблема, но не решенная на данный момент никем, кто этой темой занимается. Либо наоборот, организация работает над значимой в своей области проблемой, которая уже решена, но способ решения неэффективен, и, следовательно, ищет возможность решить проблему принципиально другим способом, таким, который в мире еще никто не применяет.

Еще один смысл рамки глобальности – возможность использовать для организации деятельности ресурсы со всего мира: размещение производства в Китае, заказ на технологическое сопровождение в России, дизайн в Бразилии и т.д.

Следующее понимание глобальности в отношении к рынкам сбыта: продукт принципиально производится по актуальным стандартам, принятым в ключевых центрах рынков сбыта. Инновационная организация делает свой продукт таковым, чтобы его стремилась приобрести в любой точке мира максимальная часть целевой группы.

Что нужно уметь делать для развития рамки глобальности:

– включаться в работу на международных площадках, на которых формируется будущее индустрии;

–инициировать самим создание таких площадок и быть их стейкхолдером;

– иметь поисковую исследовательскую группу, которая держит технологический фронтир и следит за новыми проектами и результатами в индустрии;

– развивать партнерство с ведущими центрами производства знаний: университетские лаборатории, группы в R&D центрах по всему миру, сотрудничать с бизнес-школами;

– включаться и работать в международных технологических консорциумах.

2. Открытость

Означает, что организация, которая считает себя инновационной, должна уметь работать с внешними агентами, не входящими в ее контур; использовать ресурсы сети партеров для решения своих проблем; иметь повестку для внешнего круга специалистов. Должна уметь формировать сообщество вокруг проблематики, над которой сама работает. Это тесно связано с рамкой «глобальность», поскольку лишь наличие такого класса проблем позволит привлечь к организации качественный интеллектуальный потенциал из разных уголков мира. 

Работа на принципах краудсорсинга и открытых платформ – требование к инновационной организации. Компания Phillips набралась смелости и сняла забор с колючей проволокой вокруг своей площадки в Эйндховене. Менеджеры делились опытом: это была жесткая дискуссия, но компания пошла на этот шаг и создала вокруг заводоуправления Open Campus, современное пространство, в котором могли совместно работать менеджеры корпорации и небольшие технологические компании, создавая совместные решения на пользу базовому производству и продукты для новых рынков.

Некоторые вендоры для поддержки ускорения диффузии технологий [2] выпускают open source платформы. Пример – стереолитографический принтер Ember от Autodesk, с открытой аппаратной, электронной, firmware документацией и формулой фотополимера. Такой открытый подход, по замыслу корпорации Autodesk, будет стимулировать продажи программного обеспечения PLM, основного продукта компании.

Что нужно уметь делать для развития рамки «открытость»:

– формировать открытые запросы и развивать площадку для их позиционирования;

– организовывать пространство совместной работы менеджеров и технологических предпринимателей;

– создавать и поддерживать цифровую платформу по всем ключевым процессам компании с возможностью подключаться к ней сторонним игрокам.

3. Кооперация предпринимателей

Означает, что организация, создающая себя по инновационному принципу, должна инициировать развитие интрепренерства (внутреннего предпринимательства) и антрепренерства (предпринимательства, направленного на внешние рынки). Это способность компании выделять из своей организационной структуры стартапы и спин-оффы, которые производят важные для нее решения и изделия. Такие действия позволяют компании сохранять предпринимательскую энергию, которой питается инновационный процесс.

Эта рамка также связана с предыдущей рамкой открытости, поскольку, помимо выделения из себя стартапов и спин-оффов, компания должна уметь приобретать и стимулировать команды и организации, находящиеся вне ее организационного контура, но являющиеся важным ресурсом развития. Современные крупные компании, выстраивающие инновационный контур деятельности, стараются организовать себя как кластер из множества мелких компаний. В этом кластере постоянно идет процесс их порождения, интеграции внутрь компании, выделения компетенции, приобретения небольших, но интересных с точки зрения решений компаний, слияния и создания цепочек кооперации. Компании на постоянной основе ведут разведку и привлечение (scouting) малых инновационных компаний для совместной работы или интеграции в свой контур, включая постоянный поиск и создание условий для новых инициатив и возможностей новых продуктов.

Так, например, для организации предпринимательской кооперации Samsung и GE бесплатно предоставили малым инновационным компаниям инструменты и платформы разработки. Samsung в 2016 году – ARTIK, платформу разработки для приложений Интернета вещей. GE в 2015 – открытую платформу Chillhub на RaspberryPi и Ubuntu. Корпорации, реализуя функционал корпоративных инновационных систем формирования пакетов разработки с открытыми API и инструментальных наборов для стартапов, активно ускоряют развитие технологий через созидательное разрушение, кооперируясь с малыми инновационными компаниями.

Что нужно уметь делать в рамке кооперации предпринимателей:

– создавать корпоративный акселератор технологических бизнесов;

– обеспечивать условия для создания на базе имеющихся технологий новых бизнесов;

– создавать инкубатор/лабораторию новых компетенций компании;

– создавать центр компетенций по оценке и покупке новых компаний;

– создавать междивизиональные предпринимательские команды, зарабатывающие на создании ценности для базовых бизнес-процессов.

4. Сетевой принцип организации

Большинство организаций в системе управления придерживаются принципа иерархии. Для инновационного процесса любая иерархия – беда. Поскольку иерархия организована по принципу вертикальной ответственности: те, кто находится наверху иерархии, отвечают за все. Те, кто внизу, – только за малую часть в рамках отведенного функционального «загончика». В итоге в иерархии банально нет времени на инновации, поскольку «верхи» под грузом ответственности заняты постоянным контролем, «низы» – постоянным исполнением (в лучшем случае).

Между тем, развитое человеческое мышление не может быть ограничено выполнением отдельной функции и не способно включаться, когда оперативная память загружена контролем исполнения поручений. Оно жаждет объекта применения, нерешенной задачи, интересной проблемы. И если такового не получает, креативная «мышца» атрофируется, нейроны умирают. 

В противовес иерархии вводится сетевой принцип организации, который создает условия для того, чтобы каждый ее участник имел возможность решать и работать практически с любыми проблемами и задачами, как в рамках своего функционала, так и за его пределами. Сетевая организация построена на принципах равного доступа всех участников к информации и горизонтальной коммуникации по ключевым вопросам. Таким образом, организация развивает коллективное креативное мышление и дает возможность мыслящему организму рефлексировать и работать с самим собой, развиваясь и исследуя новые горизонты. Под эту задачу создаются внутренние ресурсы совместной командной работы типа Idea Box. Проводятся проектные и креативные сессии, где каждый участник имеет возможность высказываться на равных с руководителем в процессе обсуждения проблемы либо задачи.

Что нужно уметь делать для развития сетевых организационных форм:

– создавать форматы междивизиональной сетевой коммуникации: проектные сессии, стратегические сессии, Форсайты;

– ввести регламент инновационной группы и определить место и время для ее работы;

– создавать электронную платформу инновационной коммуникации и совместной работы, внутренний маркетплейс и репозиторий.

Четыре ключевых ресурса Корпоративной инновационной системы

1. Свободные люди

Стандартная организация построена по принципу полной нагрузки на человека в течение рабочего времени для исполнения функции, на которую он нанят. В этом смысле в стандартной организации человек занят все свое время. С учетом того, что организации, как правило, пребывают в состоянии кризиса и управляются с помощью технологий «героического менеджмента», рабочий день у исполнителей и руководителей становится ненормированный.

Инновационная деятельность, по определению инновационности, выпадает из базового функционала. То есть, она не прописана ни в каких регламентах и инструкциях, следовательно, у человека должно быть время на то, чтобы ей заниматься. Именно в этом смысле ключевой ресурс организации – свободные люди, т.е. люди, у которых есть время заниматься новым. Человек, вступающий на путь инноватора, должен понимать, что он тем самым создает ценность для компании. И это же должна понимать организация, создавая условия для появления таких людей. Например, Google выделяет сотрудникам нормативно 20% рабочего времени на работу над собственным проектом. Безусловно, в таком подходе есть риски, но без него – риск отстать от развития и превратиться в Kodak (главный пугающий кейс апологетов развития компании).

Что нужно уметь делать:

– легализовать и формально закрепить время на поисковую инновационную и исследовательскую деятельность сотрудников;

– создавать малые междисциплинарные и междивизиональные инновационные группы, в которые могут включаться сотрудники без риска потери рабочего места;

– определить и зафиксировать в корпоративных положениях мотивацию от созданной ценности для компании. Например, процент от экономии за счет инновационного решения становится грантом инновационной команды;

– предоставлять стартап-отпуск, то есть позволять сотруднику выходить в проект без порицаний и наказаний.

2. Свободные деньги

Свободные деньги – это деньги, освобожденные от необходимости обеспечивать базовый производственный процесс. Как и в ситуации с людьми, у организации «лишних» денег нет. Те деньги, которые определены как «инвестиционные», обычно живут по правилам обязательного и доказанного возврата на инвестиции.

Инновации – всегда риск. Следовательно, не может быть ничего, до конца доказанного. Стало быть, и деньги, которые на инновации выделяются, должны жить по другим правилам возвратности. Они должны работать по правилам венчурных фондов. Свободные деньги – это деньги, освобожденные от тех обязательств, которые наложены на их обращение в базовом рабочем процессе.

Также свободными можно считать те деньги, которые не привлекаются из бюджета организации либо крупных инвестиционных фондов, но собираются по принципу краудфандинга и мелкого, «ангельского» инвестирования. Когда инвесторами проекта становятся сами сотрудники и близкие им люди.

Что нужно уметь делать:

– создавать и развивать корпоративные венчурные фонды;

– создавать платформы корпоративного краудсорсинга и внутренние маркетплейсы;

– развивать партнерства с институтами, финансирующими инновационные проекты;

– создавать нормативную базу, регулирующую инновационные инвестиции;

– создавать механизм оценки инновационного проекта не по продукту, но по созданному ресурсу для развития компетенций (команда, ноу-хау, исследование и аналитика, сеть партнерств, оборудование и т.д.).

3. Свободные мощности

Как и в предыдущих двух случаях, речь идет о производственных мощностях, освобожденных от базового процесса специально под задачи развития и для производства инновационных решений. Как справедливо заметил Владимир Алейник («Росатом»), содержание таких мощностей и требования к их устройству и оснащенности не совпадают с требованиями к мощностям, задействованным в базовом процессе (например, по равномерности загрузки или количеству выпускаемой продукции). В инновационном процессе мощности необходимы под производство прототипов и образцов, опытных партий.

Анализ инновационных лабораторий, корпоративных акселераторов, стартап-подразделений и корпоративных исследовательских центров, открытых крупными компаниями в 2013–2016 гг. для развития инновационных продуктов с помощью свободных площадей, приведен в табл. 1.

Помимо станков для производства, инновационная деятельность требует также исследовательского оборудования, которое должно позволять производить испытания, необходимые для создания продукта. Такое оборудование также должно быть доступно для экспериментов и исследовательской работы.

И наконец, самое важное. Инновационная деятельность в большой степени состоит из коммуникаций по поводу замысливания, генерации идей. Такие коммуникации отличаются от стандартных совещаний, на которых, как правило, обсуждаются уже принятые решения. Для творческой коммуникации необходимы пространства для дискуссии и обмена идеями. Это приводит к необходимости специальной организации пространства и его оснащения (open space, интерактивные доски, стены, на которых можно рисовать, удобная мобильная мебель и т.д.). Такого рода коммуникации не могут происходить бесформенно. В связи с этим необходима разработка форматов такой коммуникации и специальная модерация коллективной мыслительной деятельности для получения максимального результата.

Что нужно уметь делать:

– создавать центры коллективного пользования: коворкинги, фаблабы, мэйкерспейсы (см. табл. 1);

– обеспечить платформу, на которой представлено все доступное технологическое оборудование, а также свободное время его использования и условия доступа;

– организовать сеть партнеров по представлению оборудования для экспериментов, производства прототипов и малых партий.

4. Свободные знания

Здесь мы имеем в виду прежде всего особенности организационного развития, при которых внутри больших корпораций каждое бизнес-подразделение, а нередко даже каждая организационная структура, в попытках доказать свою уникальность ограничивают доступ к знаниям внутри компании. Мы не говорим о внешних партнерах, для которых компания, с точки зрения знаний и их доступности, – «черный ящик». Часто приходится слышать истории об уникальных знаниях, таящихся на дальних полках КБ и НИИ, которые никак нельзя раскрыть, поскольку «украдут и все используют сами». Существуют легенды об уникальных и неповторимых процессах на производстве, для которых нужны специалисты с двадцатилетним стажем, способные по пушистости искры определить кислотность чугуна. Такие истории на поверку отказываются корпоративными мифами. В нашем опыте был кейс, когда коллеги пробовали создать платформу обмена знаниями на экспертной основе и столкнулись с отчаянным сопротивлением. Эксперты просто игнорировали процесс, а иногда участники рабочей группы сталкивались с прямыми угрозами: «Шли бы вы со своей стандартизацией и открытостью, пока хуже не стало…». 

Если в организации нет единой и открытой для внутреннего и внешнего пользователя базы знаний (books of knowledge) о процессах, используемых решениях, технологиях, проблемах и ограничениях, никакого инновационного процесса в ней быть не может. Конечно, открытость означает, что тот, кто смог превратить знание в продукт/ценность, снимает основную дельту прибыли, но в этом и смысл, и основной источник мотивации инноватора: получить прибыль от той ценности, которая была создана с использованием его инструмента.

Что нужно уметь делать:

– организовать открытую базу знаний и технологий, существующих в компании, и экспертную сеть ее обновления с правилами и условиями доступа к знаниям, в том числе, при необходимости, и внешних участников;

– формализовать условия получения вознаграждения за использование результатов интеллектуальной деятельности (РИД) в инновационном проекте;

– создавать исследовательские центры, ориентированные на производство знаний под рыночный заказ;

– развивать «цифровой двойник» деятельности компании как платформу совместной работы всех подразделений компании и ее поставщиков.

Резюмируя, вернемся еще раз к базовому тезису: процесс создания нового не может жить по законам устоявшихся бизнес-процессов. Хотите закрыть инновационный проект – поручите его исполнение существующему подразделению, которое, скорее всего, перегружено задачами и возиться с непонятным проектом не станет. Скорее всего сотрудники этого подразделения приложат все усилия, чтобы доказать, что у этого проекта нет будущего.

Новое – зона поиска, зона неопределенности, риска, проб и ошибок, и потому создание нового работает по другим правилам.

Создавать и активно развивать пространство: нормативное, цифровое, физическое, идеологическое, организационное, в котором могут работать стартапы, быстрые исследовательские центры, поисковые лаборатории, малые инновационные группы, технологические спин-оффы, – вот задача любой компании, которая не для галочки, а всерьез берется за инновации.

Компания

Название

Тип

Специализация

Основные проекты (Major projects)

Год основания

Местоположение

1

Siemens

Next 47

Separate unit for startups

Distributed electrification, artificial intelligence, autonomous machines, block-chain application, connected e-mobility

 

2016

Berkeley, Shanghai, Munich, Tel Aviv

2

Volkswagen

Data: Lab
Smart.Production: Lab
Digital: Lab
Code: Lab

Innovation labs

Automotive, быстрая разработка прототипов

Приложения по обработке Big Data

Приложения для управления логистикой

2014

Munich, Wolfsburg, Berlin, San Francisco

3

General Electric

FirstBuild

GE-equipped innovation lab and micro-factory

Invention and rapid prototyping, manufacturing and commercializing new products

Прототипы устройств для домохозяйств

2014

Louisville (Kentucky)

4

Airbus


’A-Cubed’

Innovation center

Aerospace

VahanaAero – urban air mobility
Voom – on-demand helicopter booking platform
Transpose – modular rethinking of cabin design for large commercial aircraft

2015

Silicon Valley (California)

5

Lockheed Martin

Lockheed Martin’s Center – ‘The Lighthouse’

Center for innovation

Aerospace

 

2015

Suffolk (Virginia)

6

BMW

Startup Garage

Venture Client unit, not accelerator

Automotive

 

2015

Munich

7

Amazon

Lab126

Inventive R&D company

Design and engineering high-profile consumer electronic devices

 

2004

Sunnyvale (California)

8

Facebook

Area 404

Hardware Lab

Прототипирование и единичное производство новых продуктов

VR гарнитура rift headset,

Видеокамера Surround 360 camera

2016

Menlo Park (California)

9

USA Army

Sofwerx

Hardware Lab

Military

 

2016

Tampa (Florida)

10

Autodesk

Pier 9

Сreative workshop for design & fabrication

Art and design

 

2013

San Francisco Bay

Таблица 1. Новое поколение корпоративных инновационных лабораторий, 2013–2016 гг.

Обновляемый источник: https://goo.gl/YDKeaQ

Источники:

1. Michael Stephan, Wolfgang Kerber. “Ambidexterity”: Keeping the Balance between Resource Exploration and Exploitation.

2. Биленко П.Н. Жизнь в форме J: риски и возможности ускорения диффузии технологий. [Режим электронного доступа: https://goo.gl/PG3uar]

Комментариев еще нет.

Оставить комментарий

Вы должны войти Авторизованы чтобы оставить комментарий.

Партнеры