Людмила Морозова: “Если компания хочет меняться, нужно понимать, что это долго, дорого и эффективно…”

Принято считать, что предприятия оборонно-промышленного комплекса в большинстве своем выпускают продукцию высокого качества. Но какой ценой достигается этот результат?

На самом деле высококачественное вооружение стоит очень дорого, а его производство оплачивается из бюджета страны. Методы стимулирования предприятий ВПК к снижению себестоимости пока находятся в стадии разработки или обсуждения. Законы конкуренции в оборонке не работают в полную силу. Отличная среда для высоких затрат.

Но в последнее время со стороны Минобороны все чаще слышны прогнозы о том, что объемы гособоронзаказа будут уменьшаться. А это значит, оборонным предприятиям, чтобы выжить, нужно будет наращивать портфель гражданских заказов. И вот как раз на рынке невоенной продукции производители столкнутся с настоящей конкуренцией.

 

Справиться с новыми задачами сможет та компания, которая будет иметь эффективную команду менеджеров и вовлеченный в процесс персонал. О том, как добиться этого, мы попросили рассказать Людмилу Морозову, ведущего бизнес-тренера и соучредителя консалтинговой компании SPB TRAINING.

– Людмила, насколько развитие управленческого потенциала актуально для оборонно-промышленной отрасли? Ведь зачастую предприятие ОПК является единственным поставщиком конкретной продукции. Откуда взяться мотивации развивать эффективный менеджмент?

– В управлении бывает так, что люди либо соперничают с вами, либо сотрудничают. Чем больше тех, кто хочет сотрудничать, тем лучше вы живете. На уровне предприятия мы можем тешить себя мыслью, что мы единственные и неповторимые. Но при этом каждый руководитель зависит от людей. Сотрудники могут выполнять поставленные перед ними задачи, а могут саботировать. А предприятие, к примеру, должно выполнить какой-то госзаказ. Значит, от вас ждут результата, и не из категории «добежали и сдохли», а результата с определенным показателем эффективности.

Часто исполнение государственных заказов в оборонной сфере растягивается на несколько лет. И все это время руководитель должен удерживать команду в тонусе. Кроме того, есть сроки выполнения заказа, есть требования к качеству, есть внутренние или внешние клиенты…

Очень многие сейчас понимают, что эффективность работы компании напрямую зависит от того, как руководитель взаимодействует с сотрудниками. Никто человеческий фактор не отменял. И в небольшом ресторанчике, и на крупном заводе работают люди. И если руководитель плохо отстроил внутреннюю коммуникацию, то сотрудники не будут работать с полной отдачей. Просто в бизнесе проблемы быстрее станут заметными, потому что очень скоро станет меньше денег.

В компаниях, которые поддерживаются за счет бюджета, возможно, управленческие ошибки не сразу проявятся. Но это вопрос лишь времени.

Кстати, сегодня и от предприятий с государственным участием требуется предпринимательское мышление. Ведь они должны не только потреблять бюджетные деньги, но и отдавать их в виде налогов на прибыль.

– Сколько должно быть лидеров и исполнителей в компании? Какое соотношение можно считать оптимальным?

– Хороший вопрос, но на него нельзя ответить однозначно. Все зависит от жизненного цикла корпорации. Я говорю, прежде всего, об управленческом звене. Бывают времена, когда нужно больше лидеров: компания выходит на новые рынки или наступил период кризиса. Много рисков, и поэтому нужны люди, которые могут брать на себя ответственность в ситуациях с высокой степенью неопределенности. А во времена стабилизации (восстановление деятельности, например, после кризиса) лидеры могут мешать. В такой ситуации важно иметь дисциплинированных администраторов, которые смогут устранить последствия «взрыва», организованного лидерами ради спасения компании.

– Что такое идеальная команда?

- Команда управленцев в классическом представлении – это 12 человек, которых объединяет следующее:

1.​ Цель. Все знают, что они вместе делают. Отсутствие общей цели наглядно проявляется во встречах бывших одноклассников. Вроде бы собрались хорошие и очень знакомые мне люди, но близости нет, и вместе мы можем теперь только вспоминать прошлое. После окончания школы цели у всех стали разными…

2.​ Функционально-ролевое распределение. Я должен четко понимать, чем занимаешься ты, какой вносишь вклад. Тогда я буду тебя уважать и говорить «спасибо». Если я не знаю, чем ты занимаешься, то в моей картине мира ты занимаешься фигней.

3.​ Сплоченность. Мы с тобой похожи на уровне общих ценностей. Мы все разные, но верим в одно и то же. Например, в то, что честность это хорошо… Или во что-то другое.

А в масштабах целого предприятия мы говорим про корпоративный дух (культуру). Исходит это, конечно же, от первого лица. Я знаю примеры, когда на большое предприятие (с численностью персонала более 6 тысяч человек) приходил новый руководитель и только силой своей личности менял всю корпоративную культуру. Он «ходил в народ», понимая важность человеческого фактора.

Задача современного руководителя не в том, чтобы сидеть в своем роскошном кабинете с бумагами, но в том, чтобы вести идеологическую работу и разговаривать с сотрудниками.

– В каком случае предприятию нужна ваша помощь? Сформулируйте, пожалуйста, симптомы «болезни».

– К нам обычно обращаются, когда обостряется какая-то проблема. Например, финансовая. Но скажу честно: если в компании туго с деньгами, значит, нас нужно было звать года на три раньше.

Я советую руководителям задуматься о проблемах, если начинают увольняться люди, если у сотрудников появляется ощущение, что здесь «что-то не то», возникают конфликты и напряжение. Или, наоборот, когда в коллективе много недоговоренностей, и на этом фоне появляется так называемая мнимая гармония: люди на совещаниях либо молчат, либо говорят, что все хорошо. Создается иллюзия, что все нормально, а это значит, что все уже очень плохо.

– И с чего вы начинаете терапию?

– Прежде всего, мы встречаемся с топовой командой менеджеров, оцениваем ключевые компетенции каждого управленца: гибкость, готовность меняться, осознанность (понимание того, что они делают и почему), коммуникативность, способность аргументированно донести свою мысль до подчиненных, а также доброжелательность (умение хорошо относиться к людям даже при наличии разных точек зрения). И затем эти оценки совмещаем со стратегией, которую наметила команда. Ведь задачи должен кто-то выполнять, а если человек не тянет, то и результата не будет…

– Ваши советы руководителю предприятия, которому предстоит масштабное обновление.

– Во-первых, посмотреть на себя. Иногда к нам обращаются с запросом повысить мотивацию сотрудников: «Сделайте с персоналом что-нибудь. Какие-то они вялые, и глаз совсем не горит». Приходишь к руководителю и видишь грустного человека, сильно уставшего и т.п. Если сам руководитель не хочет меняться, глаз его «не горит», то и у сотрудников задора на работу не будет.

Во-вторых, многие руководители не знают самых базовых законов управления. Целеполагание, организация, мотивация, контроль, принятие управленческих решений и коммуникация – это гигиенический минимум любого руководителя.

В-третьих, руководитель должен сам заниматься подбором своей команды и распределять компетенции между сотрудниками с учетом среды, в которую они попадают. Например, лидер не сможет эффективно взаимодействовать с очень авторитарным руководителем, и в этой точке всегда будет избыточное напряжение. Или, наоборот, человек, который привык все время подчиняться приказам, не сможет работать там, где нужно принимать решения самостоятельно. Поэтому руководителю нужно четко понимать, какого сотрудника он берет и для чего.

– Деньги, потраченные на ваши услуги, это инвестиции в будущее или невозвратные расходы?

– Мы не ходим по воде, не обладаем магией превращений, не избавляем от порчи. Просто мы умеем учить взрослых людей, которые обладают собственным опытом. Мы понимаем, как работает предприятие и как устроен человек. Если кто-то хочет чуда, то мы окажемся для них бесполезными. Если же компания хочет серьезно меняться ради своего будущего, то нужно понимать, что это долго, дорого и эффективно. Это кропотливая работа, которую тренер-консультант проводит на предприятии совместно с руководителем и командой менеджеров. Помимо готовых, мы предлагаем заказчику индивидуальные программы (тренинги), которые разрабатываем под конкретную задачу для конкретной компании.

– Ваши рекомендации оборонным предприятиям по развитию управленческого потенциала.

Рекомендации для предприятий ОПК:

1. Периодически проводить оценку персонала. Можно управлять только тем, что возможно измерить. Если я думаю, что люди «как-то не очень» работают, и при этом нет замеров, цифр, аналитики, то я буду действовать по интуиции. А в данном случае это не самый эффективный способ.

2.​ Большие компании должны отстраивать работу по управлению людскими ресурсами как наиболее важную. Исторически сложилось, что этим занимаются бывшие кадровики, т.е. специалисты в вопросах документооборота, приема на работу, увольнения. Этого сегодня недостаточно. Мы, к примеру, можем посчитать, сотрудники с какими компетенциями приносят большую прибыль.

3.​ Необходимо регулярно «прокачивать» управленческую команду. Топовая команда должна уметь взаимодействовать, меняться, креативить.

 

Беседовала Ирина Новикова 
"Новый оборонный заказ. Стратегии" 

Комментариев еще нет.

Оставить комментарий

Вы должны войти Авторизованы чтобы оставить комментарий.

Партнеры