Люди по всему миру уже привыкли к быстрым темпам развития технологий, однако за техническим прогрессом стоит не только работа ученых, но и новые методологии управления и организации процесса производства. «Санкт-Петербург.ру» разобрался, в чем же заключается концепция «бережливого производства».
Что такое «бережливое производство»?
Одной из самых успешных концепций управления предприятием и главным трендом последних лет является концепция «бережливого производства», которую успешно используют такие гиганты, как «Toyota» и «Boeing». В России одними из первопроходцев по внедрению «бережливого производства» выступают компании «Балтика» и «Камаз». «Бережливое производство» является передовой концепцией управления предприятия, основанной на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Центральное место в концепции занимает потребитель – чем меньше потерь будет допущено при производстве товара, тем ниже будет его цена и выше качество. Концепция окончательно оформилась в 1950-х на производстве компании «Toyota», хотя еще в начале XX века существенный вклад в ее формирование внес Генри Форд. Его идеи и решения по оптимизации производства оказались настолько новаторскими и оригинальными, что о них и по сей день говорят на школьных уроках истории и детально разбирают на парах в вузах. Однако «Бережливое производство» или Lean-система принципиально отличается от фордовских инноваций тем, что носит комплексный и постоянный характер, а также напрямую влияет на мировоззрение сотрудников компании. Сегодня словосочетание «бережливое производство» активно входит в лексикон менеджеров компаний по всему миру, в том числе в России. Одним из российских старожилов «бережливого производства» является компания «Балтика», которая уже около восьми лет использует концепцию, а весной этого года даже выступила соорганизатором мастер-класса для городских и региональных компаний, который проводил тренер-консультант Майкл Вейдер.
«Балтика» активно применяет инструменты повышения производственной эффективности с 2007 года, что с 2012 эволюционировало в полномасштабную программу Lean TPM, инициированную в рамках всей «Carlsberg Group». Представьте себе идеальный завод, достигший уровня 0 дефектов, 100% сервис клиенту, 0 поломок оборудования. Он явно выиграет конкуренцию по цене и качеству у аналогичного бизнеса с «обычным» подходом. Каждый дефект, каждая поломка и другие потери стоят денег, не приносящих ценности потребителю. Даже со скидкой на некую виртуальность цели «0 потерь», любые пошаговые улучшения в данном направлении помогают оптимизировать соотношение «цена/качество»», — рассказали в компании.
Как это работает?
Концепция «Бережливого производства» предполагает системный и всеобъемлющий подход к совершенствованию рабочих процессов. Используя Lean-систему компания работает над всеми направлениями своей деятельности, начиная от деятельности отдельно взятого сотрудника и заканчивая каждым этапом процесса производства. Например у флагмана российской пивоваренной отрасли, компании «Балтика», 14 основных направлений совершенствования культуры производства, внедренных в работу всех подразделений завода. С особым вниманием компания относится к шести: система организации рабочего места (5S), система управления результативностью (СУР), управление вовлеченностью и эффективностью персонала (Руководство), поддержание оборудования в базовом состоянии (Автономное обслуживание), «быстрые переналадки» (SMED) и постоянное улучшение производственных процессов и рабочих мест (Gemba Kaizen).
Система организации безопасного, эффективного и комфортного рабочего места (5S) достигается в пять шагов: сортировка и удаление ненужного, рациональное размещение, уборка и инспекция, стандартизация и, пятый шаг, совершенствование.
На практике это выглядит так: весь завод разделен на 50 зон, каждая из которых имеет схему с обозначением местоположения оборудования, упаковочных материалов, инструментальных ящиков, уборочного инвентаря и прочего. За каждым участком закреплен ответственный. На заводе действует система перекрестных аудитов - ежемесячно в каждой зоне порядок оценивается сотрудником другого подразделения с использованием оценочного бланка. Бланк позволяет минимизировать субъективность оценки и упростить процесс: аудитору нужно лишь отвечать на вопросы «да» или «нет» в зависимости от ситуации на месте.
По материалам портала Санкт-Петербург.ру
