Изменение внешнеэкономических условий в результате введения множественных санкций против секторов российской экономики и отдельных компаний, а также массовое покидание российского рынка иностранными корпорациями привели к кардинальному изменению условий для российских предприятий ОПК, реализующих планы по диверсификации в область гражданской продукции, в том числе высокотехнологичной.
С одной стороны, исход западных конкурентов открывает для высокотехнологичной российской промышленности такие ниши, о которых еще недавно можно было только мечтать. С другой стороны, возросшая стоимость финансирования, ограничение доступа к импортным технологиям и компонентам и усложнение и без того ограниченного доступа к экспортным рынкам создают дополнительные препятствия в процессе, в котором и до начала специальной военной операции оборонная промышленность не могла похвастаться значительными успехами.
После преимущественно безуспешных попыток конверсии советского ВПК в 1980-е годы о диверсификации всерьез заговорили в начале 2010-х, однако истории успеха в этом направлении остаются редкостью. Из брендов, добившихся значительных результатов на полностью конкурентном рынке, вспоминается разве что бытовая техника марки POZIS производственного объединения им. Серго в Зеленодольске (входит в Государственную корпорацию «Ростех»), но и этот бизнес не был построен с нуля – холодильники под маркой «Свияга» на одном из старейших боеприпасных заводов производили еще в 1970-е годы.
В чем причина столь скромных результатов? По мнению руководителя блока диверсификации, импортозамещения и проектного финансирования Промсвязьбанка Антона Дроздова, высказанному в 2021 году в рамках форума «Госзаказ», решение задачи диверсификации требует инвестиций в объеме более двух триллионов рублей. Цифра, безусловно, огромная, и в условиях сложившейся системы ценообразования на продукцию, поставляемую в рамках государственного оборонного заказа, недостижимая для оборонных корпораций, рентабельность которых по основному виду продукции минимальна.
Вместе с тем, отсутствие хотя бы нескольких десятков примеров компаний, аналогичных POZIS, инвестиции в которые исчислялись бы вполне подъемными в рамках существующей финансовой и бизнес-инфраструктуры сотнями миллионов, а не миллиардами, заставляет задуматься о других, нефинансовых препятствиях диверсификации ОПК – в первую очередь, организационных и кадровых.
Сверхцентрализация системы управления
Курс на объединение предприятий оборонно-промышленного комплекса в вертикально интегрированные структуры, принятый в середине двухтысячных годов, позволил избежать окончательной утраты стратегически значимых активов, оказавшихся под управлением недобросовестного менеджмента и рейдеров, но породил комплекс проблем, решение которых на сегодняшний день не просматривается.
Первая проблема – многоступенчатая структура управления (госкорпорация – холдинг – предприятие), в которой директор продуктовой программы или владелец продукта, то есть основной «внутренний предприниматель», редко поднимается выше седьмого уровня иерархии и фактически не имеет реальных полномочий по принятию решений. Классическая пирамидальная система управления подразумевает три уровня: – стратегическое планирование (принятие решений о выпускаемых продуктах, технологиях, выходах на новые рынки, выборе стратегических поставщиков, слияниях и поглощениях и т.д.); – тактическое управление (принятие решений о том, какие ресурсы и на каких условиях необходимо привлечь для достижения стратегических целей); – операционное управление (решения, направленные на выполнение отдельных задач – например, выплаты заработной платы или пополнение запасов, PR, реклама, повышение квалификации сотрудников). В сегодняшней системе владелец продукта зачастую не имеет полномочий для принятия даже операционных решений, напрямую затрагивающих то направление бизнеса, которое он призван развивать.
Вторая проблема – глубокая степень вмешательства корпоративных центров государственных корпораций и входящих в них холдингов в операционную деятельность предприятий через политики и стандарты, регламентирующие значительную часть бизнес-процессов, подходы к формированию организационных структур и выстраиванию системы мотивации, фактически лишающие руководителей предприятий и бизнес-лидеров возможности гибко принимать решения с учетом реальных потребностей их бизнеса.
Кроме того, в интересах наших производителей нужно консолидировать спрос, постепенно вытесняя импортную технику и оборудование, которые используются в разных сферах экономики
Денис Мантуров, заместитель председателя Правительства РФ, министр промышленности и торговли РФ
Еще критичнее централизация полномочий на уровне государственных корпораций проявляется в принятии инвестиционных решений – и речь здесь не только о реинвестировании прибыли или привлечении долгового финансирования в различных формах, но и о сделках по слиянию и поглощению, а также по созданию совместных предприятий с партнерами на разных уровнях. В обычных компаниях менеджмент защищает такие сделки перед советом директоров, однако в условиях предприятий ОПК, где советы директоров практически всегда состоят из представителей холдинговых структур и государственных корпораций, в контур которого входит сама компания, процесс принятия решения советом директоров превращается, по сути, в процесс согласования бизнес-решения с сотрудниками многочисленных функциональных подразделений корпоративного центра, не имеющих никакой заинтересованности в развитии бизнеса, но заинтересованных в минимизации рисков.
Таким образом, благие цели по повышению качества управления, внедрению лучших практик и повышению эффективности управления ресурсами в реальности привели к тому, что руководители, ответственные за значимые бизнес-направления и многотысячные коллективы, не могут принять на себя более высокую степень риска, чем определена для них функционерами, в большинстве своем никогда не управлявшими никаким бизнесом, а следовательно – лишенными эмпирических знаний и предпринимательской интуиции и, соответственно, возможности добиться прорывных результатов.
Кадры и система мотивации
С вопросами системы управления справиться трудно, особенно когда их эффективное решение подразумевает демонтаж корпоративной структуры, на выстраивание которой ушло полтора десятка лет. Кадровые вопросы, теоретически, решаются легче, в том числе, связанные с наращиванием в оборонно-промышленном комплексе компетенций в области маркетинга и продаж, о необходимости которых за последние восемь лет не говорил только ленивый. К слову, маркетинг и продажи – не единственные компетенции, которых не хватает предприятиям российского оборонного комплекса для успешной диверсификации и построения устойчивого бизнеса: к перечню критически значимых также необходимо отнести управление сложными проектами по созданию новых продуктов и услуг. Однако ключевой вопрос не в том, каких еще компетенций не хватает ОПК, а в том, почему относительно легко решаемая задача по формированию соответствующих центров компетенций в отрасли до сих не была решена.
Представляется, что проблема лежит не в плоскости подбора персонала, а в системе приоритетов руководителей предприятий, холдингов и государственных корпораций. Несмотря на провозглашенную на всех уровнях цель по достижению 50% доли выручки от гражданской продукции в общем объеме выручки предприятий, система мотивации для руководителей ОПК, начиная от глав государственных корпораций и до руководителей отдельных предприятий, выстроена таким образом, что работа в области диверсификации не может вестись иначе, чем по остаточному принципу. Судите сами: срыв сроков либо невыполнение государственного оборонного заказа влечет за собой ответственность вплоть до уголовной, тогда как недостижение целей по диверсификации повлечет за собой незначительное, в пределах 10–15%, сокращение годового бонуса. Позитивная мотивация в виде возможности в среднесрочной перспективе получить долю во вновь созданном бизнесе также отсутствует, как в силу несовершенства нормативной базы, так и вследствие укоренившейся практики непредсказуемой смены руководителей предприятий.
Таким образом, в ситуации определения личных приоритетов и приоритетов предприятия руководители вынуждены выбирать между довольно проблемной, требующей постоянного вовлечения, но привычной деятельностью по обеспечению гособоронзаказа и ненадежным рынком. Известно, что неисполнение гособоронзаказа приводит к скорым и в высшей степени негативным последствиям, вплоть до уголовной ответственности. Ведение бизнеса в абсолютно неизвестной, высокорисковой с точки зрения достижения коммерческого результата зоне диверсификации может привести к потере инвестиций. Но и в случае успеха ощутимые выгоды не гарантированы. Понимая это, стоит ли удивляться, что диверсификация так и не стала задачей № 1 руководителей ОПК и их команд?
Регуляторные проблемы
Еще одна часто обсуждаемая проблема диверсификации ОПК – неспособность оборонных предприятий обеспечить конкурентоспособность своей продукции по цене. Почти все, кто когда-либо работал в ОПК, на собственном опыте сталкивались с расчетами, где в цену простейшей продукции закладывались сотни или даже тысячи процентов накладных расходов. К сожалению, такие истории – не анекдот: предприятия, привыкшие к затратному методу ценообразования по гособоронзаказу в логике «издержки плюс», крайне неохотно переходят на ценообразование по принципу «рыночная цена минус».
Дело здесь не только в косности руководителей планово-экономических отделов, но и в весьма справедливых опасениях получить претензии от представителей минобороны по поводу завышения цен на продукцию, поставляемую по гособоронзаказу, либо – в случае руководителей предприятий – обвинения в заключении убыточных контрактов, особенно неприятных в условиях хронических финансовых проблем во многих компаниях ОПК.
Не менее значима и проблема прав на интеллектуальную собственность на результаты НИОКР, выполняемых за государственный счет. В условиях сложившейся системы доведения средств на проведение НИОКР через заключение государственных контрактов права на все результаты деятельности по умолчанию переходят Российской Федерации. Это не позволяет предприятиям-разработчикам не только получать долю доходов от поставок серийной продукции, но и создавать новые продукты для гражданского или экспортного рынка через переиспользование решений и технологий, разработанных в рамках гособоронзаказа.
Решением этой коллизии могло бы стать приведение формы доведения средств на НИОКР в соответствие с их экономической сущностью, то есть отказ от заключения государственных контрактов в пользу вкладов в уставной капитал, однако такой шаг повлек бы за собой резкое сокращение выручки многих оборонных холдингов со всеми вытекающими последствиями с точки зрения кредитования.
Нам нужна сейчас собственная, как раньше была новая экономическая политика, новая промышленная политика, с опорой не только на собственные силы <...> Это как есть у нас доктрина продовольственной безопасности, так нужна доктрина технологической безопасности
Антон Силуанов, министр финансов РФ
Приведенный перечень организационных и регуляторных проблем, препятствующих развитию ОПК в сторону создания финансово устойчивых, диверсифицированных компаний, безусловно, не является исчерпывающим, однако даже такого краткого обзора достаточно, чтобы понять, что исключительно финансовыми мерами вроде субсидирования процентных ставок и изменения подхода к оценке рисков по кредитованию предприятий ОПК в целях диверсификации на уровне Центрального банка будет недостаточно.
Система управления отраслью нуждается в глубоком реформировании – поощрение бизнес-инициативы, провозглашенное в качестве одной из основ российской экономической политики в условиях экономической войны с Западом, должно быть распространено и на предприятия ОПК. Такое изменение в подходе ни в коей мере не означает деприоритизацию, а тем более отказ от исполнения государственного оборонного заказа: как показывает опыт других отраслей и оборонной промышленности в других странах, поставки государству – это тоже бизнес, просто обладающий определенной спецификой. Необходимо осознать, что продолжать управлять ОПК как отделом снабжения вооруженных сил, то есть исполнителем, несовместимо с требованием к тем же людям и предприятиям работать как зрелый, эффективный и современный бизнес.
Автор – Татьяна Фасио, экс-Директор по трансформации Дивизиона транспортной авиации ПАО «ОАК»
©«Новый оборонный заказ. Стратегии»
№ 4 (75), 2022 г., Санкт-Петербург
