Экономический эффект от внедрения технологий бережливого производства на предприятии ОНПП "Технология" по итогам 2017 года составил 12 млн руб.
И в данном случае важна не столько сумма полученной выгоды, сколько сам факт ее наличия. Теперь даже скептики увидели, что инструменты lean-технологий реально работают. Одно дело, когда вам рассказывают о возможных перспективах, другое – когда эффект можно посчитать в рублях.
Своим опытом, как сделать производство бережливым и для чего это нужно, делится Андрей Силкин, генеральный директор Государственного научного центра Российской Федерации "ОНПП "Технология" им. А.Г. Ромашина".
– Экономический эффект от внедрения lean-технологий по итогам 2017 года в вашей компании составил 12 млн руб. Андрей Николаевич, по-вашему, это много?
– Эт
о реальный экономический эффект. Тут важна даже не сама величина, а ее наличие, подтверждающее, что проводимые мероприятия имеют четко выраженный в рублевом эквиваленте результат. Итоги 2017 года – это уже не теоретические рассуждения об эффективности, а миллионы рублей, полученные благодаря реализации предложений по улучшению. И здесь особенно ценно то, что сотрудники сами вносят предложения по улучшению и сами реализуют их на практике. Значит, в процесс реформ вовлекается персонал, это и есть второй важнейший показатель. Поскольку повышение заинтересованности работников в конечном результате неизменно сказывается на качестве выпускаемой продукции.
– Почему вдруг в ОНПП "Технология" задумались над снижением издержек? Для многих предприятий уменьшение затрат не является сверхзадачей. Ведь все свои проблемы можно компенсировать за счет повышения цен. Вы пошли другим путем. Почему?
– Кроме соответствующих указаний со стороны Госкорпорации "Ростех", полученных в 2012 году, для принятия соответствующей программы у нас были и экономические предпосылки. Одна из основных задач для любого предприятия оборонно-промышленного комплекса – бесперебойное исполнение обязательств в рамках гособоронзаказа. В то же время необходимо повышать объем выпуска гражданской продукции. Как обеспечить выполнение двух этих требований одновременно? Расширяя производственные площади, возводя новые цеха, набирая и обучая новый персонал? Так делать можно, но любой процесс расширения конечен.
Есть второй путь – оптимизировать имеющиеся мощности. Снизить издержки за счет улучшения логистики, уменьшения количества брака, реорганизации штатной структуры и т.д. Мы приняли решение действовать именно по второму варианту. В качестве пилотного мы выбрали один из цехов. Он стал неким полигоном для "обкатки" lean-технологий. Результат превзошел все наши ожидания!
В качестве примера: только за счет рационального размещения в цеху удалось установить почти вдвое больше обрабатывающих станков, чем было до этого. Сколько предприятие сэкономило на отсутствии необходимости строить новое помещение? А если еще добавить расходы на транспортировку сырья и готовых изделий? Пусть это были бы лишние 100–200 метров в день, т.е. 2–3 минуты, но ведь за год набежали бы часы! А каждый рабочий час – это тоже деньги, затраты, из которых складывается себестоимость нашей продукции.
– Какие механизмы со стороны государства могли бы, на ваш взгляд, действительно стимулировать предприятия быть эффективными?
– Достаточно обширный вопрос. Помощь или стимулирование не ограничиваются только принятием какого-то закона. Необходим комплекс мер. Первый научно-практический форум "Вопросы качества продукции военного и гражданского назначения организаций оборонно-промышленного комплекса", прошедший в Нижнем Новгороде в феврале этого года, показал, что свои наработки и свои "узкие места" существуют практически в каждой отрасли и у каждого предприятия.
Безусловно, есть вопросы, решение которых в компетенции государства. К числу таких можно отнести восстановление системы подготовки инженерных и рабочих кадров, совершенствование отраслевых стандартов, стимулирование (в том числе финансовое) внедрения цифровых технологий, льготное кредитование предприятий, занятых выпуском высокотехнологичной продукции…
Вопросы качества и ценообразования, а не объема выпускаемой продукции, становятся первостепенными.
И понимание этого существует как у производителей, так и у государства. В частности, Министерство труда и социальной защиты уже готовит проект изменений в законодательстве РФ, предусматривающих регулярное обновление образовательных стандартов и программ подготовки специалистов для организаций ОПК, прежде всего в области управления качеством.
– На днях Максим Овчинников, заместитель руководителя ФАС, в интервью нашему журналу сказал: "Акт о ценообразовании использует такой инструмент, как модель мотивации. Мы говорим: если хочешь заработать больше, пожалуйста, вот возможности для этого. И вместе с тем предприятию предлагаются достаточно жесткие условия ценообразования. Выше планки, установленной актом, исполнители ГОЗ прыгнуть не смогут, а значит, не смогут переложить свою неэффективность на плечи заказчика, повышая цены".
Вы согласны с тем, что акт "О ценообразовании в сфере ГОЗ", который с начала нынешнего года был введен в действие по инициативе ФАС, сможет изменить мотивацию предприятий?
– Единые правила ценообразования при формировании гособоронзаказа это, конечно, положительный момент. Фиксированная цена продукции на достаточно продолжительный период (с учетом дефлятора) позволит более уверенно подходить к планированию оперативных расходов и прогнозной прибыли на этот период. Да, и когда сэкономленные (благодаря проводимой оптимизации производственных процессов) деньги остаются на предприятии – это, безусловно, хорошо. Все перечисленное действительно является стимулом для повышения эффективности производства.
Как закон будет реализован на практике – покажет время. В разработке документа приняли участие наиболее заинтересованные и компетентные в вопросе структуры специалисты. Минпромторг, представители ведущих промышленных корпораций, "Лига содействия оборонным предприятиям", профильные комитеты Совета Федераций… В целом документ, конечно же, важный и нужный. И главное – тщательно проработанный.
– Какого результата от внедрения lean-технологий вы ждете в 2018 году?
– В основе плана мероприятий по реализации системы бережливого производства на текущий год лежит положительный опыт пилотного участка. Теперь будем транслировать его на другие подразделения. Мы планируем за счет более эффективного использования уже имеющихся производственных мощностей и внутренних резервов получить существенный экономический эффект. Так, благодаря модернизации только одного из производственных участков на нем должно сократиться на 50% потребление электроэнергии для выполнения одной из энергоемких операций. Прописан в документе ряд мероприятий, направленных на улучшение логистики и организации производственных операций.
Наряду с производством особое внимание уделено дополнительному обучению персонала и вовлечению сотрудников в процесс непрерывных улучшений. Для этого уже в 2018 году планируется внедрение в опытную эксплуатацию системы "Оперативного управления подачей и реализацией предложений по улучшению". В основе этого лежит максимальное вовлечение персонала в процесс улучшений.
Именно участие каждого сотрудника – основная задача программы.
Материальный эффект, как ни парадоксально звучит, в этом случае вторичен. Потому что он является следствием. Воспитание в работнике ответственности, добросовестности, патриотизма по отношению к предприятию, а главное – стремления принести пользу не просто себе, а своему участку, цеху, всему заводу, – именно это в итоге и даст экономический эффект. Потому что неизбежно повысит качество и производительность труда.
– Как сделать процесс необратимым? В хорошем смысле, разумеется…
– Максимальным вовлечением в процесс улучшения всех сотрудников. Нужно сделать это для них, если хотите, хорошей привычкой. Наряду с материальным стимулированием за то, что раньше называлось "рацпредложением", применять моральное… Есть и еще один аспект, о котором почему-то забывают, поднимая тему бережливого производства: это не только снижение издержек, но и улучшение условий труда.
Судите сами. Ели рабочий увидит, что вследствие изменений на рабочем месте появилась комфортабельная столовая, комната отдыха или психологической разгрузки, спецодежда стала не просто функциональной, но вдобавок качественной и комфортной, неужели он это не оценит и захочет с этим расстаться? Особенно если будет знать, что все эти дополнительные блага – результат тех улучшений, инициатором и исполнителем которых является он сам.
– Андрей Николаевич, вряд ли процесс с самого начала шел гладко. С какими трудностями вы столкнулись в рамках проведения реформ?
– Трудности были. И главная из них – переломить мировосприятие персонала. "Так всегда было, и ничего, ведь работало", "Зачем менять то, что себя уже зарекомендовало?", "Сорок лет так работал и нормально" – такие аргументы сотрудников и подобное отношение к переменам можно назвать единственной и по-настоящему сложной проблемой. Если бы это действительно была "реформа" с кардинальным и жестким принуждением к переходу на новый стиль работы, за ее успех поручиться было бы трудно.
На своем предприятии мы решили не делать революцию, а пойти эволюционным путем.
Начав улучшения с небольшого производственного участка, мы дали возможность его работникам убедиться в правильности и выгоде подобного подхода. Они-то в итоге и стали проводниками новой идеи.
– Есть несколько типичных ошибок при внедрении принципов бережливого производства. Одна из них возникает, если бережливое производство на предприятии "делает" группа людей, а остальные наблюдают...
– Типичная ошибка, как сказано выше, "революционное внедрение" – слом старого и попытка построить что-то новое на этих обломках. Человеческая психология такова, что мы приспосабливаемся к существующим условиям и (даже если они негативные) начинаем в них чувствовать себя комфортно. Насильно заставлять выйти из зоны комфорта – неизбежно вызвать конфликт. Бережливое производство действительно делает "группа людей". Одним из этой группы должен быть руководитель, но остальные – те, кто непосредственно исполняет обязанности на участке, выбранном для внедрения инструментов бережливого производства.
Задача руководителя (получившего задание внедрить новые формы работы) – найти единомышленников. В любом коллективе есть такое инициативное ядро – около 7–10%. Это люди, не просто готовые к переменам, но и желающие их. Значит, руководителю нужно найти таких и дать им возможность для реализации перемен на своем (локальном) участке. Эти люди вовлекут в орбиту улучшений тех, кто рядом, а те задействуют свое окружение… Своеобразная цепная реакция. В итоге вы получите коллектив, спаянный общей идеей. Понятно, что 3–7% останутся недовольными переменами, но такой процент недовольных стабилен для любого социума.
– Люди боятся перемен. Как преодолеть этот массовый страх и уменьшить сопротивление новому?
– Нужно опираться на сотрудников с задатками лидера! Они есть в любом трудовом коллективе. Необходимо дать им возможность для самореализации. Это может быть карьерный или профессиональный рост. Те, кто стремится получить дополнительную специальность, освоить новые компетенции или повысить свой рабочий разряд, и есть потенциальное "инициативное ядро". Им нужно помогать, поскольку именно эти люди становятся в дальнейшем проводниками улучшений. А потом срабатывает привычное: "Почему у него лучше?", "Почему он получает больше?" И коллеги начинают тянуться за лидерами.
В итоге получаем максимальное вовлечение трудового коллектива в процесс улучшения производства. Особенно ценно, что происходит это именно "снизу", а значит, процесс становится массовым, устойчивым и динамичным. Надо помнить, что основной стимул в этом процессе – не принуждение, а пример!
– Для преобразований важен качественный анализ текущего состояния. Как долго проходил у вас предварительный этап?
– Подготовительный этап заключался в определении пилотного участка. После чего планомерно "подтягивались" остальные аспекты: обучение, анализ потерь, внедрение и апробация методик. Получив первые результаты, мы стали выходить на дискуссионные площадки и принимать участие в конкурсах, таких как "Кубок Гастева".
Первые ощутимые результаты были получены через три года.
Убедившись в эффективности методик, мы решили транслировать их на другие подразделения. Чтобы сделать работу системной, был создан соответствующий отдел.
На сегодняшний день на предприятии ведется обучение персонала основам lean-технологий, разработаны программы как для инженерно-технических специалистов, так и для представителей рабочих специальностей. Обучение включает в себя теоретическую часть, деловые игры и посещение производственных участков, где успешно внедряются инструменты и принципы lean-технологий.
– Внедрение lean-технологий распространяется на разные сферы деятельности компаний. В какой из них (производство, управление, логистика, кадры и т.п.) изменения оказались наиболее радикальными?
– Ощутимым оказался результат, и он имеет, как видите, рублевый эквивалент. Вычленить какой-то один аспект, приведший к нему, практически невозможно. Как пример: вы улучшили процесс производства изделия, но небрежная его транспортировка или плохое хранение нивелируют это улучшение. Задача решается именно комплексно – на всех этапах: от закупки сырья и организации рабочего места до формирования соответствующего мировоззрения сотрудников и улучшения социально-бытовых условий труда. К слову, наиболее радикальными стали изменения именно последнего критерия. Вернее – наиболее заметными для участников процесса. И в итоге превратились в наглядный стимул для остальных.
– Насколько внутренние резервы вашего предприятия задействованы на данный момент? Всего 10% или уже 70%?
– Внутренние резервы – это не константа, а потому говорить о процентах "задействованности" не совсем корректно. Лучше акцентировать внимание на других ключевых индикаторах. Основываясь на действующих производственных мощностях, мы повысили выручку по сравнению с 2016 годом на 10%.
Мы нарастили выпуск гражданской продукции (ОНПП "Технология" по этому показателю является лидером среди предприятий ОПК региона).
Выводим на рынок самолет сельскохозяйственного назначения с планером из композитных материалов. Эти показатели и стоит считать степенью задействованности внутренних резервов. А сколько это процентов? При существующей системе – практически 100%, но система совершенствуется, а значит, завтра цифра 100 будет характеризовать совершенно другой уровень.
– Хотелось бы узнать, вернулись ли уже инвестиции от вложения в реформы? Ведь это довольно затратные мероприятия.
– Самая надежная инвестиция – инвестиция в человека. Повышая квалификацию персонала, снижая издержки, меняя само отношение сотрудника к своей работе, мы тем самым повышаем конкурентоспособность продукции и саму выживаемость предприятия.
Наши затраты в области внедрения бережливого производства невысоки, поскольку выработкой стратегии, разработкой и внедрением улучшений у нас занимаются не сторонние организации, а собственные сотрудники. Так что финансовых рисков при внедрении у нас просто нет.
Из личного опыта
- Развивая lean-технологии, вы не создаете что-то новое, а улучшаете уже имеющееся. Учитесь максимально эффективно использовать те ресурсы, которыми обладаете. Расходы у вас могут быть только на дополнительное обучение, а это именно та инвестиция, которая возвращается в обязательном порядке
Андрей Силкин, генеральный директор "ОНПП "Технология" им. А.Г. Ромашина"
Беседовала Ирина Новикова
"Новый оборонный заказ. Стратегии", май 2018г.
СПРАВКА
Обнинское научно-производственное предприятие "Технология" им. А.Г. Ромашина
- ОНПП "Технология" – центр компетенций России в области создания наукоемкой высокотехнологичной продукции из неметаллических материалов для авиационной, ракетно-космической техники, транспорта и вооружения.
- Предприятие образовано в 1959 году, с 2010 года входит в состав Холдинга "РТ –Химические технологии и композиционные материалы" Государственной корпорации "Ростех".
- С 1994 года ОНПП "Технология" им. А.Г. Ромашина имеет статус Государственного научного центра Российской Федерации.
