Хорошо забытое новое. Слово редактора

 

«Бессмысленно продолжать делать то же самое и ждать других результатов».

А. Эйнштейн

 

 

Невозможно вспомнить то, чего никогда не знал. Этот незамысловатый постулат как раз про инновации, точнее, про условия для инноваций; креативность, кругозор и дизайн-мышление, мотивацию и управление изменениями. Важная история для того, чтобы если не сегодня, то к 2030 году стратегия высокотехнологичной диверсификации ОПК увенчалась успехом. Если разбирать все по порядку, может получиться дорожная карта будущего. В этом месте благоразумные скептики обычно морщатся, но оратора не перебивают, им это несвойственно.

Консервативные ценности, какими бы они ни казались надежными, могут поддерживать вертикальную государственную иерархию, что важно, но на их же основе способны множиться подобные друг другу иерархические структуры, что бесперспективно. Во многом потому, что современность постоянно продуцирует изменения, причем быстрые, принципиально нешаблонные и зачастую непредсказуемые. А вертикальная иерархия, как известно, отличается невысокой скоростью принятия решений, а также существенными трудностями в части интеграции изменений.

«Благоразумный человек приспосабливается к условиям, окружающим его… Неблагоразумный человек приспосабливает окружающие условия под себя… Любой прогресс зависит от человека неблагоразумного». Трудно не согласиться с Бернардом Шоу, а также не признать, что традиционными вертикальными иерархиями управляют весьма благоразумные люди.

К сожалению, в сфере ОПК наблюдается сегодня определенный диссонанс, когда все цели и задачи звучат инновационно, а методы их достижения используются традиционные. Обеспечение высокотехнологичной диверсификации оборонных предприятий принципиально связано с изменениями и поиском новых продуктовых идей и способов взаимодействия с гражданским сектором. Получается, что стоит задача – создавать новые технологии и продукты, а методы реализации старые и надежно себя зарекомендовавшие: благоразумно обеспечить свое предприятие государственным заказом, предпочтительно из энергетического или сырьевого сектора экономики.

Вице-президент Промсвязьбанка Борис Ярышевский на одной из конференций, посвященной проблемам диверсификации, рассказал о проведенном аналитическим центром ПСБ исследовании мер государственной поддержки промышленности в разных странах. «Мы посмотрели Европу, Азию, Китай, США… И основной вывод – сейчас у нас, в России, если говорить про возможный инструментарий, он есть практически весь. Это гранты на разработку и реализацию новых проектов, НИОКР, это и налоговые вычеты, и государственные гарантии, которые используются повсеместно, это и льготные кредиты, и меры поддержки экспорта. В прошлом году много было сделано по линии госзакупок и преференций в части защиты отечественного производителя. Безусловно, действуют институты развития – ФРП и другие». Далее, говоря о результатах опроса предприятий, который был проведен с целью создания «Рейтинга диверсификации», Ярышевский констатировал: «…если посмотреть на пул компаний, которые мы опрашивали, а их более 300, – только треть пользовались мерами господдержки. Меры есть, но по каким-то причинам предприятия ими не пользуются».

Понять, по каким причинам предприятия не создают новое и не стремятся к изменениям, – это, пожалуй, и есть та основная задача, которую предстоит решить. Одна из самых решительных политиков ХХ века Маргарет Тэтчер перед самым избранием на пост премьер-министра так отчитывала своих советников: «Не говорите мне, что делать, я сама знаю. Лучше скажите – как».

Возможно, в частности, стоит обратить внимание на сами организационные структуры. Как утверждают организационные психологи, успешное внедрение изменений предполагает вполне определенные статистически выверенные условия, в том числе, относительно кадрового состава и ряда методов управления. Например, по разным исследованиям, существует от четырех до шести типов сотрудников по восприятию изменений.

Американский психолог Роджерс предложил такую типологию: новаторы, последователи, большинство, скептики, отстающие. В способной к изменениям организационной структуре должно быть около 2,5% новаторов – лидеров изменений и 13,5% последователей. Если порядка 20% сотрудников организации – это активные сторонники изменений и они вовлечены в процесс, то остановить маховик уже невозможно.

Надо сказать, что государственные структуры и госкорпорации – не исключение из этой эмпирически и статистически подтвержденной закономерности. Важно и то, что эти критически значимые для процесса преобразований 20% не могут быть просто исполнителями, они должны быть именно активными последователями лидера, теми, чьи убеждения и видение станут реализовываться через их активную и ответственную деятельность, через самостоятельные решения и вовлечение сторонников изменений из большинства.

Есть ли у нас такой процент самостоятельно мыслящих подвижников инновационного процесса и диверсификации, в частности? Есть ли видение будущего, без которого невозможен процесс изменений, потому что просто нечем привлекать большинство?

 

Александра Григоренко,
главный редактор журнала «Новый оборонный заказ. Стратегии»

©«Новый оборонный заказ. Стратегии» 
№ 5 (70), 2021 г., Санкт-Петербург

Партнеры