Директор ФСВТС_ Дмитрий Шугаев_цитата_ч-б

Дмитрий Шугаев: В сфере ВТС Россия действует строго в рамках закона и своих международных обязательств. В этом смысле мы комфортный и надежный партнер

Пришло время определения новых «точек роста»

Развитие промышленности представляет одну из важнейших задач, стоящих перед Комитетом по промышленной политике, инновациям и торговле Санкт-Петербурга. Глава Комитета Кирилл Соловейчик рассказывает нашим читателям, каким видит будущее отрасли и что, по его мнению, необходимо предпринять для динамичного роста промышленных предприятий.

 

 

Биографическая справка

Кирилл Александрович Соловейчик

В 1998 году окончил Санкт-Петербургский государственный технический университет по двум специальностям  «математика» и «менеджмент». Доктор экономических наук. Профессор кафедры «Процессы управления наукоемкими производствами» Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого и научный руководитель Технопарка «Политехнический» СПбПУ.
С 1998 года работал в Санкт-Петербургском отделении Института геоэкологии РАН.
В 2004 году стал первым заместителем генерального директора ОАО «Ленполиграфмаш», а еще через три года возглавил предприятие.
С 2010 по 2012 год занимал должность заместителя председателя КЭРППиТ в правительстве Санкт-Петербурга.
С 2012 по февраль 2020 года президент ОАО «Ленполиграфмаш» – генеральный конструктор, также возглавлял Холдинг «Ленполиграфмаш».
27 февраля 2020 года назначен председателем Комитета по промышленной политике, инновациям и торговле Санкт-Петербурга.

 

Кирилл Александрович, вы – известный в Петербурге бизнесмен, имеющий репутацию креативного и деятельного руководителя, – пришли в городскую администрацию. Каковы ваша платформа, цели и задачи?

– Все достаточно просто. Я действительно искренне хочу создать в городе условия для стабильного развития промышленности, по возможности, экспоненциального.

Так случилось, что через две недели после моего назначения началась пандемия. Многие намеченные планы пришлось отложить. Но мы знаем, что промышленность Санкт-Петербурга обладает огромным потенциалом. Знаем, что еще не использовали все свои возможности государственные институты управления, и далеко не все федеральные и региональные меры поддержки были задействованы для решения актуальных задач.

Часто говорят об уже устоявшейся промышленной карте региона и портретах петербургских предприятий. А я уверен, что мы обладаем достаточными ресурсами для серьезных перемен, для выхода на качественно новый уровень технологического развития. Это, надеюсь, обязательно станет следующим шагом.

Вы делите промышленность города на «старую» и «новую»?

– Не совсем так. Санкт-Петербург – город с уникальным промышленным ландшафтом. Мы оказались счастливыми обладателями многоспектральной промышленной базы: сильны в судостроении, энергомашиностроении, есть предприятия авиапрома, развиты фармацевтика и автопром… И все это – очень серьезные игроки в своих рыночных сегментах.

Эти сектора, безусловно, отличает разная динамика развития. Кто-то находится на этапе активного развития, а кто-то уже выступает мощной стабильной платформой. В частности, таковы судостроение и энергомашиностроение.

В традиционных отраслях сосредоточено максимальное количество рабочих мест, созданы колоссальные системы взаимодействия на всех уровнях городской жизни. Например, давно отлажены методики поддержки молодых специалистов, начиная с учебы в колледжах. Это в целом полноценные кластеры. В таких крупных сегментах с длинной историей становления, как правило, уже нет ярко выраженной динамики, однако они требуют к себе внимательнейшего отношения. Самыми злободневными здесь оказываются вопросы модернизации и повышения производительности труда.

А это предполагает финансирование из федерального центра?

– Конечно, да. Но в то же время должен идти разговор о поиске новых рынков, а также о создании вокруг крупных предприятий пояса малых инновационных компаний, так чтобы в кооперации они могли создавать совершенно новые продукты или совместно осваивать новые технологии.

Рассчитывать на их экспоненциальный рост не приходится?

– Объемы выпуска на предприятиях традиционных отраслей настолько велики, что экспоненциально их развить едва ли возможно из-за ограничений рынка, но они выполняют ключевую роль – это базис региональной промышленности. Необходимо вырабатывать разные подходы для уже состоявшихся и новых отраслей. Отдельно прорабатывать новые идеи, взвешивать риски и только после этого принимать решения о том, какие направления станут новыми драйверами развития.

Расскажу подробнее о «молодых» отраслях. Здесь задача – продлить на максимально долгий срок их экспоненциальный рост. В частности, с этой точки зрения очень хорошие перспективы есть у фармацевтики, поскольку емкость рынка лекарств внутри страны достаточно велика, а также возможности импортозамещения в этой отрасли реализованы далеко не полностью. То есть вполне можно ожидать 5–10-летнего динамичного роста.

Вспомним, отрасль «фармы» формировалась у нас практически с нуля. Так же лет десять назад на моих глазах формировался автомобильный кластер. И вот теперь пришло время определения новых «точек роста».

Какие новые отрасли должны появиться и, в первую очередь, на какие технологии, исходя из форсайтов, надо сделать ставки и затем воплощать эти технологии в выбранных сферах? Здесь стоит говорить и о стартапах, и о средних компаниях, и о конкретных предприятиях, которые станут проводниками новых технологий в нашем городе… Это – векторы нашей поддержки. Например, мы намерены сделать ставку на перспективные виды электроэнергетики – водород и все виды водородных технологий.

Почему именно водород?

– Относительно имеющихся технологий у нас кристаллизуются три группы ставок. Первое – это Россия и Санкт-Петербург как провайдер зеленой энергии, к которой в первую очередь относятся «атом» и водород. Соответственно, большой водородный проект – это то, что мы сейчас начинаем прорабатывать как некоторый передел дешевого «атома» или дешевых природных ресурсов. Водородное аккумулирование энергии, накопители для автономной и распределенной генерации и все прочее, что с этим связано. Это сегодня считается одним из важнейших мировых трендов.

Европейские страны принимают или готовятся принять «водородные стратегии». «Водородные технологии» позволяют рационально накапливать и в нужный момент использовать энергию практически в неограниченных количествах. Связанный водород (то есть в своем безопасном состоянии) – очень перспективный энергоресурс.

Вторая ставка – это экспорт безопасности, технологий безопасности. Это наше уникальное преимущество, в том числе, наши истории про квантовые коммуникации, защищенные системы передачи и хранения данных тоже ложатся в эту схему.

Третья ставка – все то, что в рамках Национальной технологической инициативы называется «фуднет»: новая логистика, геномика и так далее на рынке продовольствия. Эти технологии уже не считаются чем-то заоблачным. Первые шаги по названным векторам развития сделаны.

Например, у нас в городе действует Инжиниринговый центр активных фармацевтических субстанций, и на сегодняшний день на этой площадке идут разработки в направлении персонифицированных для каждого человека лекарств и пищевых добавок.

Какое отношение эта по-настоящему вдохновляющая картина может иметь к предприятиям города, которые привыкли работать на гособоронзаказ и, откровенно говоря, не слишком-то стремятся что-то менять?

– Тут не следует говорить, что они «стремятся» или «не стремятся». Я вообще не сторонник унифицированного подхода.

Безусловно, основная задача оборонных предприятий состоит в выполнении ГОЗ, в обеспечении обороноспособности страны. С другой стороны, понятно, что перевооружение армии и флота завершается и собственно ГОЗ, который прежде нарастал, как и предупреждал президент, начинает сокращаться.

Государство честно и заранее, за несколько лет, предупредило о планируемом изменении объема ГОЗ. Это было сделано именно для того, чтобы предприятия, нарастив сегодня мощности, закупив современное оборудование и сформировав высокопрофессиональный штат, были способны совершить диверсификационный маневр.

Конечно, для предприятий ОПК задача сложная, но в большинстве случаев выполнимая.

Почему сложная? Другая парадигма мышления?

– Да. В первую очередь, это другая структура управления, отсутствие маркетинговых отделов… Другие принципы разработки перспективных образцов. Например, требования по надежности к гражданской продукции, что ни говори, несколько ниже, чем к военной. Хотя бы потому, что гражданская продукция редко предназначена для эксплуатации в экстремальных условиях.

К сожалению, производство военной и гражданской продукции – словно две параллельные реальности. И мы как городская администрация, конечно, должны обеспечить весь спектр возможностей и ресурсов, чтобы предприятия совершили этот переход менее болезненно.

С одной стороны, Комитет по промышленной политике выступает проводником федеральных мер поддержки, объявленных на уровне Минпромторга, Минэкономики и других ведомств. С другой стороны, у нас выработаны и собственные меры. Как финансовые, так и организационные – «сутевые». Например, никто не ожидает, что все предприятия смогут самостоятельно разработать новую продукцию. Это сложная задача. Поэтому мы должны им помогать теснее взаимодействовать с инновационными компаниями, у которых нет собственных производственных площадок, но есть идеи и разработки нужного рынку продукта.

Вы знаете секрет, как это делать?

– Формировать систему технологических запросов со стороны крупных производств. И под запросы подбирать исполнителей. Тем самым окружая крупные оборонные предприятия инновационным поясом малых и средних компаний.

Скупка стартапов мастодонтами?

– Как раз нет. Лично я против, чтобы крупные игроки покупали малые предприятия, это может убить предпринимательский потенциал. Сотрудничество должно строиться на взаимовыгодной партнерской основе, на заказе технологий. Такое взаимодействие не будет демотивировать развитие малого бизнеса.

Этого достаточно?

– Нет. Второй важнейший аспект – это выход ОПК на управляемый государством рынок национальных проектов. Для оборонных предприятий это поле приложения сил, куда проще встроиться.

 

Соловейчик

 

Есть ли у такого подхода риски?

– Риски есть всегда. Но сначала давайте говорить о плюсах. Ведь по-настоящему конкурентные – это экспортные рынки. И единственным объективным мерилом конкурентоспособности является именно факт экспорта.

Сейчас гособоронзаказ по сути своей – это закрытый рынок. Конкуренция практически отсутствует. Так не должно быть. Предприятия должны становиться частью внутринационального рынка, в том числе, с экспортным потенциалом. Я уверен, что для повышения собственной конкурентоспособности предприятий наши нацпроекты могут стать хорошим трамплином. Конкуренция должна быть всегда, может быть, за очень редким исключением. Например, это работа с атомными технологиями, освоение космоса, где распыление сил не рационально. Если страна намерена точечно стать мировым лидером в избранном направлении, нужна конкуренция идей, а не производств. Когда речь идет об устоявшейся сфере с серийными разработками, соперничество между предприятиями – позитивный ресурс.

Конкуренция внедрялась даже в советское время. А как только остается единственный производитель, у него пропадает драйв, и тогда же повышается цена. В конечном счете, единственный производитель будет обходиться дороже для бюджета любой страны.

А в сфере необоронного государственного заказа всегда будут параллельные игроки. Адаптация к конкурентной среде послужит серьезным уроком и толчком к изменению внутренней культуры предприятий ОПК перед выходом на открытый рынок гражданской продукции. Это необходимая терапия, рассчитанная на дальнейшее выживание и развитие.

То есть, можно сказать, что участие ОПК в нацпроектах это решение переходного периода?

– Вопрос сложный. Но мне кажется, что можно считать и так.

Известны ли вам имеющие прямое отношение к Петербургу конкретные примеры, когда процесс диверсификации на некоем предприятии реально привел к появлению нового перспективного направления бизнеса?

– Таких примеров у нас уже десятки. Например, среди промышленных предприятий оборонно-промышленного комплекса Санкт-Петербурга значительных успехов в области диверсификации производства достигло АО «ГОЗ «Обуховский завод», входящее в состав СЗРЦ Концерна ВКО «Алмаз – Антей». По заказу ГУП «Водоканал Санкт-Петербург» разработан и поставлен горизонтальный незасоряющийся насос (еще три насоса подобного типа планируются к поставке в 2020 году), проходит ресурсные испытания специальный насос для перекачивания химических реагентов и кислот.

Отдельно можно отметить верфи, на которых в настоящее время массово размещают заказы по строительству рыболовецких траулеров.

Кроме того, АО «НПП «Радар ММС» в партнерстве с АО «Нева Электроника» разработали программно-аппаратный тепловизионный комплекс дистанционного измерения температуры.

Рассуждая о прорывных технологиях, нельзя оставлять в стороне тему цифровизации. Какие ожидания город связывает с этим процессом в сфере ОПК?

– В необходимости использования цифровых технологий в промышленности нет никаких сомнений. Мы, конечно, можем избрать собственный путь развития и обойтись без цифровизации, но вряд ли это завершится чем-то выдающимся. Между тем, сегодня пишутся докторские работы по эффективности внедрения информационных систем и влиянии таковых на финансовые показатели предприятий.

Если говорить про эффективность – это, безусловно, эффективно. По-другому просто нельзя.

Если автоматизация давала прозрачность управления компанией, то цифровизация дает предпосылки к переходу на качественно новый принцип управления. И основной ее результат – колоссальное сокращение сроков от начала разработки идеи до продажи готового продукта. То, что иностранцы называют Time To Market (TTM). Без цифровизации это годы, с цифровизацией – месяцы. Можно не тратить время на множество натурных экспериментов, на ошибки и их исправления.

Мы приходим к тому, что первым шагом при решении назревших проблем ОПК должно стать изменение мышления руководителей. У Петербурга с образовательными ресурсами дела обстоят неплохо, хотя зачастую потенциал остается не востребованным ОПК. Предпринимается ли что-то новое в образовательных подходах, чтобы преодолеть этот когнитивный барьер?

– Есть технологические компетенции, а есть рыночно-управленческие компетенции. Ваш вопрос преимущественно касается управленческих талантов, и эта проблема вполне решаема.

Сегодня эксперты по вопросам управления все чаще используют термин «VUCA-мир» – это аббревиатура четырех английских слов: «нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность». То есть, этот термин указывает на изменчивую и сложную реальность современного мира, где не существует гарантированной стабильности. Все слишком быстро меняется, в том числе и технологии. Это касается как России, так и других стран.

И сейчас мы наблюдаем следующее: при столь стремительном развитии первой не успевающей за изменениями оказывается система образования – и школы, и вузы. В итоге носителями современных технологий становятся не университеты, а сами компании. И безусловно, эти компании должны оптимальным образом передавать представления о тех задачах, которые они сейчас решают, в систему образования. А поскольку работать с системой образования каждому из предприятий по отдельности тяжело, здесь на первый план выходят технопарки. С одной стороны, технопарки выступают агрегатором задач, которые решает промышленность, а с другой – как интерфейс для работы промышленности с системой образования.

Премьер-министр РФ Михаил Мишустин весной подписал распоряжение о мониторинге финансово-экономического состояния системообразующих предприятий страны. Что дает сегодня такой статус как самим предприятиям, так и городу?

– Аналогично федеральному новому подходу к системообразующим организациям мы ввели институт системообразующих предприятий Санкт-Петербурга. Основная его цель – профилактика кризисных явлений на системообразующих предприятиях города и понимание текущих задач, стоящих перед базисными компаниями, которые вносят значительный вклад в экономику города.

Необходимо, чтобы Комитет по промышленной политике реагировал на поступающие от производств запросы как можно быстрее и четче, чтобы действительно быть ближе к предприятиями. Данные мониторинга финансово-экономического состояния позволяют нам оперативно реагировать на сложности, возникающие в работе предприятий, оперативно выявлять любые критические отклонения в работе организаций, а при совпадении отклонений в отраслях – выявлять системные проблемы в отрасли и находить пути их решения совместно с другими ведомствами.

Поэтому при разработке механизма формирования перечня мы решили опираться, прежде всего, на два тезиса. Во-первых, у нас список – открытый и будет открытым. Это не такой перечень, в котором «кто не успел, тот опоздал». Предельного срока нет.

Во-вторых, для системообразующих предприятий Санкт-Петербурга мы ввели «консьерж-сервис» – инструмент для работы компаний в близком контакте с исполнительными органами государственной власти города, благодаря которому мы понимаем текущие задачи, ресурсы и потенциал для развития базисных компаний. Буквально так же, как это реализовано в банках для VIP-клиентов.

Разумеется, мы и до работы с системообразующими предприятиями Петербурга регулярно интересовались, какие у производственных компаний проблемы, чем органы государственной власти могут помочь, поскольку выступаем в роли «единого окна». Консьерж-сервис, в том числе, представляет собой и дополнительный навигатор по мерам господдержки, как федеральной, так и региональной. Такими мерами могут быть и содействие в увеличении спроса (а именно – в обеспечении внутреннего спроса), и взаимодействие с крупнейшими потенциальными заказчиками, и содействие экспорту и выходу на новые рынки, и оказание административной поддержки.

Важно, что узнавая от предприятий их проблемы, мы параллельно решаем другую задачу – формулируем общие проблемы для отраслей. И далее с агрегированным списком вопросов, если их не удается решить на региональном уровне, выходим на органы федеральной власти.

Подытожим. Какие три момента относительно перспектив развития ОПК вы считаете поводами для оптимизма? И, допустим, назовите пару негативных факторов, которые развитию мешают.

– Первый повод для оптимизма – это люди. Наш город всегда отличался творческой составляющей. Это обо всех, и кто работает на оборонку, и кто не работает. Предприятия – это «упаковка», в основе стоят люди – в управлении и в цехах. Поэтому, в частности, мы запустили проект «Лица промышленности Санкт-Петербурга» – разместили портреты наших рабочих и конструкторов на билбордах улиц нашего города.

Второй повод – Санкт-Петербург закладывался как «окно в Европу», и сейчас это абсолютно европейский город, он превратился в перспективный форпост для экспорта. Это наш огромный потенциал. И в первую очередь мы должны экспортировать высокотехнологичную продукцию.

Ну, и третий повод: мы как большой субъект [федерации] обладаем существенным внутренним спросом, просто до конца еще не научились его использовать. Мы можем то, чего не могут другие регионы, – мы способны обкатывать различные инновационные решения собственными силами, самостоятельно, давая новациям «путевку в жизнь».

Ну, а негатив? Честно говоря, настолько загружен работой, что размышлять о негативных факторах некогда.

Наверное, к негативу можно отнести то, что мы очень медленно принимаем решения. Даже когда необходимость изменений очевидна. Но это вообще специфика России: «Медленно запрягаем, быстро едем».

Беседовала Александра Григоренко

©«Новый оборонный заказ. Стратегии» 
№ 6 (65), 2020 г., Санкт-Петербург

Партнеры